Персональный менеджмент – это относительное новое направление в менеджменте, отвечающее за повышение эффективности личной деятельности. Главная цель персонального менеджмента заключается в максимальном использовании собственных возможностей и ресурсов, сознательном управлении течением своей жизни, преодолении внешних обстоятельств.

Различают два основных подхода к персональному менеджменту:

1. личностный,

2. функциональный.

1.1 Личностный подход

Личностный подход акцентирует внимание на качествах, которые необходимо развивать в себе для успешной деятельности. Классик теории менеджмента Ф.Тейлор считал, что идеальным является умный, образованный, тактичный человек, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный. Каждый человек является носителем индивидуальных, свойственных только ему личностных черт, которые формируются на протяжении всей жизни.

Рассмотрим ключевые личностные качества, которые необходимо стремиться развивать каждому человеку.

Таблица 1.1 - Модель качеств человека, умеющего управлять самим собой (проф. С.Д.Резник)

Человеку важно проявлять активность и инициативность для развития умения управлять собой. По словам немецкого поэта Фридрих фон Логау «Бой с самим собой есть самый трудный бой. Победа из побед - победа над собой!».

Основные трудности обучения в вузе обычно связаны с неумением студентов систематически заниматься, самостоятельно работать с книгами и другими источниками информации, с отсутствием навыков распределения времени. От студентов требуется высокая личная организованность. Успех любой целенаправленной деятельности решающим образом определяется умением работать, поэтому всякий человек, кто стремиться достичь чего-нибудь в жизни, должен знать основы персонального менеджмента.

1.2 Функциональный подход

Функциональный подход к персональному менеджменту предполагает выделение ряда функций:

1. планирование,

2. организация,

3. мотивация,

4. контроль.

Рисунок 1.1 – Функции персонального менеджмента

 

1.2.1 Планирование

Жизнь человека состоит из череды поставленных целей. Движение от одной цели к другой вмещает все то, что мы называем словом «жить». Когда в поле зрения не остается ни одной цели, жизнь как процесс прекращается.

Важность постановки жизненных целей подтверждает высказывание древнеримского философа Луций Анней Сенека младшего: «Для корабля, который не знает к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

При постановке целей рекомендуется придерживаться принципа SMART. Принцип SMART гласит, что цель должна быть:

• конкретной (Specific),
• измеримой (Measurable),
• достижимой (Achievable),
• реалистичной (Realistic),
• ограниченной во времени (Time-bound).

Все цели, в зависимости от периода, на который они ориентированы, подразделяют на:

1. глобальные замыслы, реализация которых рассчитана на 15-20 лет;

2. долгосрочные цели (на периоды, длительностью от 3-х до 5 лет);

3. краткосрочные цели (от 3 до 12 месяцев)

Каждую краткосрочную цель делят на задачи. Процесс постановки цели включает в себя 10 шагов:

Шаг 1. Сформулируйте цель в виде желаемого результата и запишите ее на бумаге.

Шаг 2. Проанализируйте цель. Убедитесь в том, что она не уводит вас в сторону от намеченного конечного результата, а напротив, приближает к нем.

Шаг 3. Конкретизируйте цель. В итоге должен получиться четко сформулированный понятный и конкретный результат.

Шаг 4. Сформулируйте критерии, по которым можно судить о степени достижения цели.

Шаг 5. Определите сроки, в которые должен быть достигнут результат. Сроки должны быть четкими (дата, время). Нельзя срок определять фразами «вчера», «как можно скорее», «к концу недели».

Шаг 6. Убедитесь в том, что цель достижима, что ожидаемые результаты возможно увидеть в указанный срок и с указанными ресурсами.

Шаг 7. Теперь следует определить каким образом достигнутый результат может повлиять на конечную цель.

Шаг 8. Далее необходимо решить вопрос обеспечения ресурсами и создать необходимые условия.

Шаг 9. Разработка четкого и понятного плана по достижению цели. Внесение сроков в свой календарный план.

Шаг 10. Контроль выполнения каждого этапа.

Самодиагностика

Таблица 1.2 - Тест «Правильно ли вы ставите цели?»

Важнейшим этапом процесса планирования является расстановка приоритетов.

В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными. Приведем список задач на день:

1. Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.

2. Закончить статью.

3. Поздравить приятеля с днём рождения.

4. Получить в университете информацию об курсах повышения квалификации

5. Забрать пальто из химчистки.

6. Купить стиральный порошок и зубную пасту.

7. Ответить на письма.

Первая задача является для меня первоочередной, т.к. сегодня истекает срок работы над программой и заказчик должен получить её сегодня, максимум - завтра, но не позже 8 часов утра. Первоочередной является также третья задача - человека надо поздравить с днём рождения именно в этот день (впрочем, если бы разговор с ним мог отнять много времени, я бы отнёс эту задачу к второстепенным, так как работа над программой всё-таки важнее).

Задачи с фиксированным сроком выполнения, которые нельзя отложить или перенести называются жесткими.

Четвёртая и шестая задачи являются второстепенными - необходимо сделать и то, и другое в течение ближайших дней, было бы неплохо сделать это сегодня, но если я буду слишком занят и не смогу уделить время этим делам, я могу безболезненно отложить их на завтра. Такая категория задач называется гибкими.

Вторая, пятая и седьмая задачи являются для меня малозначительными - я могу сколь угодно долго откладывать их без особого ущерба для себя.

В результате список, если отсортировать его по степени приоритетности задачи, должен будет принять следующий вид:

1. Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.

2. В перерыве поздравить приятеля с днём рождения.

3. Если успею, получить в университете информацию об курсах повышения квалификации.

4. Если успею купить стиральный порошок и зубную пасту.

5. В свободное время закончить статью.

6. В свободное время забрать пальто из химчистки.

7. В свободное время ответить на письма.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую хватает времени и на то, чтобы разобраться с второстепенными, а если повезёт, то и на малозначительные задачи остаётся время.

Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое - времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остаётся несделанным.

Если задача не решена в течение дня, она переносится в план на следующий день. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным - хорошенько подумайте, нужно ли вообще заниматься этим делом? Если нужно - уверены ли Вы, что правильно определили его приоритет?

Существуют специальные ежедневники, позволяющие облегчить планирование личной деятельности. Например, ежедневник Глеба Архангельского, ежедневник Стивена Кови и др.

1.2.2 Организация

Организация личной работы — это выработка сотрудником наилучшего в данных конкретных условиях режима собственного труда. Правильная организация личной работы предполагает умение работать с документами, разговаривать по телефону, осуществлять служебные контакты, беседовать с посетителями, вести совещания, контролировать исполнение поручений.

Учет и анализ использования времени дает возможность вывести причины потерь рабочего времени, оценить примерные нормативы затрат на отдельные виды работ.

Человек – сложная биологическая система, подчиняющаяся большому числу различных ритмов, которые необходимо учитывать в процессе организации личной работы.

Как показали исследования, наиболее важными для нас являются следующие естественные биологические ритмы:

• дневной;
• недельный;
• годовой.

Внутри этих основных биологических ритмов работоспособность человека не остается постоянной, она изменяется и тоже ритмично. В каждом из них свои периоды спада и подъема активности.

Рассмотрим, как изменяется работоспособность человека в течение дня. Если посмотреть на среднестатистический график суточных биоритмов человека (рис.1.2), то становится очевидным, что в течение дня наша активность имеет два спада (примерно с 13 до 15 часов и после 21 часа) и два подъема (примерно с 4–5 до 11 часов утра и с 16 до 18 часов).

Рисунок 1.2 - Среднестатистический график суточных биоритмов человека

Рисунок 1.3 - График суточных биоритмов человека («Жаворонков» и «сов»)

У людей, привыкших рано вставать и рано ложиться, – «жаворонков» – утренний подъем активности будет выше, чем дневной, – они более продуктивно работают в первой половине дня.

У «сов» – тех людей, которые привыкли поздно вставать и поздно ложиться, – второй, вечерний, подъем активности будет выше (рис.2). Эти особенности важно учитывать при планировании своей деятельности в течение дня: наиболее важные, приоритетные дела лучше запланировать на время подъема активности, а мелкие, рутинные задачи и вопросы оставить на период спада, когда творческая работа, требующая большого напряжения сил, будет неэффективна. Это самый удобный момент разобраться на рабочем столе, убраться в комнате, сделать резервную копию информации.

Зная особенности своих биоритмов, вы можете подстраивать под них свои планы. Например, если вы – «сова», не стоит назначать на утро дела, требующие высокой концентрации внимания. И если к концу недели вы обычно чувствуете себя уставшим и менее эффективным, стоит назначить важные переговоры на начало или середину недели.

Любой рабочий цикл состоит из двух фаз – пика и спада, которые сменяют друг друга. Анализ литературы показал, что пики и спады чередуются (см.табл.1.3).

Таблица 1.3 – Изменение работоспособности человека

Ритмику можно сбить, сдвинуть, рассогласовать. Например, при сдвиге реальные спады могут прийтись на указанные здесь часы пик, а реальные подъемы активности – на указанные часы спадов. Это не нарушает чередования спадов и подъемов и не снижает работоспособности. Но если попытаться интенсивно трудиться в часы, когда организм входит в периоды спада активности, то могут возникнуть стрессы, неврозы, гипертония и т. п. В этом случае подъемы и спады активности становятся невыраженными, а работоспособность обязательно падает.

Рекомендуется согласовывать работу с пиками активности, а в периоды спадов во время бодрствования полежать 10–20 минут или даже вздремнуть. Это позволит быстро пройти период спада – чем глубже в это время торможение нервной системы, тем скорее она восстанавливается. Возможно, наилучший режим дня – это распределить суточный сон более равномерно по суточным спадам. Использование сна во время спадов позволяет разбить календарные сутки на несколько физиологических и в сумме сократить время на сон.

Кроме естественных биоритмов, на деятельность человека влияет огромное количество искусственных ритмов. Многие из них диктуются условиями окружающей среды, общества, а некоторые мы сознательно или неосознанно создаем сами: читаем книги или проверяем SMS-сообщения в метро, слушаем музыку в машине по дороге на работу, участвуем в ежедневных планерках, ежемесячно пишем отчеты и т. д.

Нашу подчиненность ритмам можно эффективно использовать на «макроуровне» – при планировании дня, недели, что позволяет выработать автоматизм выполнения определенных дел и задач (ежедневная уборка рабочего стола, еженедельные совещания, ежемесячная сдача отчета и т. д.). Появляется привычка, «внутреннее чувствование» момента выполнения того или иного дела; наработанный ритм сам подсказывает, что пришло время ими заняться. Преимущества такого использования ритмов: повышается эффективность выполнения задач, снижаются расходы внимания и памяти на выполнение конкретной деятельности.

Многие творческие личности приходили к использованию внутрисуточной ритмики. По свидетельству Фукса – секретаря А. В. Суворова, режим дня генералиссимуса во время итальянской кампании в 1799 г. был таков 3 часа 30 минут – подъем, гимнастика; с 4 часов 30 минут до 8 часов – работа; с 8 до 12 часов – обед с гостями; с 12 до 17 часов – сон, причем Суворов засыпал мгновенно; с 18 часов до 19 часов 30 минут – ужин с гостями; с 19 часов 30 минут до 23 часов – работа; с 23 часов до 3 часов 30 минут – сон. Итого: работа – 5–7 часов; сон – около 9 часов; еда, беседы – 5,5 часа. В 1799 г. Суворову шел 70-й год. Ел он мало – после его обедов гости шли обедать по-настоящему. Пики и спады сдвинуты ровно на полсуток, но не сглажены, а наоборот – ярко выражены. День и ночь поменялись местами. Возможно, здесь сказалась военная специфика – внезапность и скрытность передвижения лучше всего достигаются ночью и под утро. Похожий режим принят и в американской армии.

1.2.3 Мотивация

Мотивация – внутренний процесс побуждения к деятельности, готовность что-либо предпринять. Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как стремление или потребность, ценность вознаграждения, ожидания индивида. Эти факторы и являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом.

Существует множество теорий мотивации. Их принято делить на две группы:

- содержательные теории - базируются на анализе потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

- процессуальные – в фокусе их внимания условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников. [7]

Наиболее знаменитой содержательной теорией мотивации является теория Абрахама Маслоу. Позволяют ответить на вопрос: «Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?» Согласно теории потребностей А. Маслоу, человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей, образующих определенную иерархию.

Рисунок 1.4 – Иерархия потребностей А. Маслоу [7]

Первый уровень иерархии занимают физиологические, или базовые потребности (вода, пища, убежище). Далее следуют потребность в безопасности:

- защита от опасностей со стороны окружающего мира,

- от болезней,

- от преступности и т.п.

Третий уровень иерархии - социальные потребности, в т.ч. дружеские отношения, чувство принадлежности к чему-либо, необходимость уверенности в том, что тебя понимают другие.

Четвертый и пятый уровни иерархии составляют вторичные потребности, к которым относятся:

- потребность в уважении (самоуважение и уважение других, репутация, статус, личные достижения, престиж, слава и т.д.);

- потребность в самовыражении - реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины.

А. Маслоу считал, что неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, а удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Потребности низшего уровня должны удовлетворяться, по мнению Маслоу, в первую очередь. Когда эти потребности будут удовлетворены (и только после этого), человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Так, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности более высокого порядка. Накормленный и согретый человек будет искать безопасности, и только затем — комфорта от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штата или банкротства предприятия, человек, в первую очередь, занимается поиском нового места работы или дополнительных заработков — его внимание вновь сфокусируется на базовых потребностях.

Для мотивации конкретного работника надо понимать, какой уровень потребностей у него актуализирован и предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

В ряду самых значимых содержательных теорий мотивации находятся также теория мотивации Дэвид МакКлелланда и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. [7]

Дэвида МакКлеланд - знаменитый американский психолог, автор «теории человеческих мотивов». Основные идея Д. МакКлелланда состояла в том, что человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

1. власть,

2. успех (достижение успеха),

3. причастность (соучастие).

Потребность власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Как правило, те люди, для которых потребность власти критически значима, — это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

Потребность в достижении успеха заключается в стремлении человека доводить работу до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

Потребность в соучастии — стремление к дружеским отношениям с окружающими. Желание выполнять работу, связанную с активным взаимодействием с коллегами и клиентами.

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотиваторы".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы связана с самим характером и сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо.

Ф.Герцберг считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Гигиенические факторы Герцберга:

- условия работы;

- оплата труда;

- межличностные отношения начальников с подчиненными;

- политика фирмы и администрации;

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотиваторы:

- признание и одобрение результатов работы;

- возможности творческого и делового роста,

- успех (возможность достижения цели);

- продвижение по службе;

- высокая степень ответственности

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

Процессуальные теории мотивации

В фокусе их внимания процессуальных теорий находятся условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников.

В соответствии с теорией ожиданий В.Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека. Теория В.Врума утверждает, что основной фактор, определяющий человеческое поведение – это ожидаемый результат. Но для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности он должен верить, что приложенные им усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Пока человек верит, он мотивирован к труду.

Теория В. Врума утверждает, что мотивационное поведение человека определяется оправданием его ожиданий следующих взаимосвязей:

• соответствия затраченных усилий (З) и полученного результата (Р), чем больше разница между ними, тем выше удовлетворенность личности;
• соответствия полученного результата (Р) уровню предполагаемого вознаграждения (В) за достигнутый результат;
• ценность вознаграждения для человека (V_в), а также важность или значимость для человека удовлетворения имеющейся активной потребности (V_п) .

Соотношение этих компонентов и дает количественную оценку мотивации:

(1.1)

М – мотивация к удовлетворению потребности,

З – затраченные усилия,

Р – полученный результат,

В – вознаграждение за достигнутый результат,

V_в – ценность (значимость или валентность) вознаграждения,

V_п – значимость удовлетворения потребности.

Валентность вознаграждения измеряется в долях и может принимать значения от + 1 (весьма ценное для человека вознаграждение) до -1 (вознаграждение для человека крайне несущественное).

Теория справедливости Дж.Ст.Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение из-за несправедливости. Поэтому важно оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих конфликтов. Дж. Ст. Адамс выделяет следующие возможные реакции человека на несправедливость:/p>

- сокращение собственных усилий,

- попытка увеличения вознаграждения, работник выдвигает свои требования, прибегает к шантажу,

- возникает заниженная самооценка,

- попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников,

- предпринимается попытка изменения объекта сравнения,

- попытка перейти в другую организацию или другое подразделение.

Наиболее комплексной процессуальной теорией мотивации является теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, объединяющая в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. В основе теории Портера-Лоулера лежат пять переменных:

1. затраченные усилия,

2. полученные результаты,

3. вознаграждение,

4. степень удовлетворения,

5. восприятие.

В соответствии с теорией Л. Портера–Э.Лоулера, уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения (ценность определяется субъективно каждым сотрудником) и оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение». Чем выше уверенность в наличии этой связи, тем больше усилий прикладывает работник. Затраченные усилия напрямую влияют на результаты. Результаты также зависят от способностей и характера сотрудника и осознания им своей роли в достижении результатов. Именно поэтому менеджерам важно объяснять значение вклада каждого сотрудника в достижение общих целей организации.

Рисунок 1.5 – Модель Портера-Лоулера [7]

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Однако люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения. Они могут считать его справедливым или несправедливым.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Эта оценка будет определять дальнейшее поведение в аналогичных ситуациях.

Признаками мотивированных людей являются:

• Жизнерадостность. Мотивированные люди в предвкушении счастливого будущего и имеют стратегии достижения своих целей.

• Настойчивость. Они не относятся к возможным препятствиям как к неразрешимым проблемам.

• Энергичность. Они само воплощение энтузиазма, и не видят причин, чтобы угасать от сожалений и разочарований. Мотивированные люди всегда продолжают прилагать усилия, чтобы достичь результата.

• Позитив. Они знают, что все будет хорошо и, не дожидаясь приближения счастливого момента, получают удовольствие от выполнения очередной задачи.

• Концентрация. Они понимают, куда направляются, и не отвлекаются от задуманного.

• Уверенность. Они осознают свои слабости, но вместо проявления комплекса неполноценности, мотивированные люди компенсируют их другими качествами. В результате возникает уверенность, что поставленные цели обязательно будут достигнуты.

• Осведомленность. Они не тратят время впустую, вместо чего получают новые знания и совершенствуют навыки.

• Перфекционизм. Они всегда пытаются найти лучшие способы выполнения задачи, в большей степени ориентируясь на качество.

Практические способы мотивировать себя

• Первый способ: оставьте в стороне всё лишнее.

Выделите немного свободного времени для того чтобы подумать над тем, каковы ваши планы на жизнь. Подумайте о том, какие задачи поставлены вами на данный момент и осознайте, нужно ли вам абсолютно всё из этого. Всё лишнее – это психологический груз, который мешает вам использовать весь свой потенциал для достижения того, что вам на самом деле нужно. Высвобожденная в результате игнорирования всего лишнего энергия будет постоянно вас подпитывать и повысит вашу личную продуктивность.

• Второй способ: ведите «Журнал успеха»

Он представляет собой своеобразный дневник, в который вы должны записывать все свои достижения. Даже самые незначительные. Желательно вести этот дневник каждый день. Пролистывайте и читайте его с утра и вечером, а также всякий раз, когда у вас плохое настроение и вы чувствуете упадок сил, потерю мотивации или вам кажется, что вы стоите на месте и не продвигаетесь. Наглядное отображение всех ваших успехов и достижений придаст вам новый позитивный заряд и силы продолжать действовать.

• Третий способ: работайте в подходящей для этого обстановке.

Вы должны работать в такой атмосфере, которая вам подходит, вызывает у вас положительные эмоции, где вам комфортно и уютно. Приберитесь, поставьте всё так, как вам нравится, используйте свои творческие способности. «Ваша» обстановка будет оказывать на вас благотворное влияние и способствовать продуктивной работе, ведь вам будет нравиться в ней находиться.

• Четвёртый способ: ставьте чёткие цели.

Постановка целей оказывает на человека исключительно мотивирующее воздействие. Во-первых, занимаясь целеполаганием, вы автоматически начинаете думать именно о тех вещах, которые вас мотивируют. Во-вторых, ставя цели, вы обдумываете сроки достижения каждой из них, что уже приближает их достижение и служит дополнительным мотиватором. В-третьих, размышляя над своими целями и их достижением, вы неосознанно продумываете различные варианты их осуществления. Не зря говорят, что мысли материальны. Энергетические импульсы ваших мыслей будут привлекать в вашу жизнь всё новые события, которые, вполне вероятно, откроют перед вами, выражаясь образно, те двери, которые до этого были закрыты.

• Пятый способ: используйте мотивирующие материалы.

Он заключается в том, что вы систематически (к примеру, полчаса или час в день) знакомитесь с историями успеха разных людей. Практикуя этот метод регулярно, вы сможете обеспечить себя постоянным потоком только нужной вам информации, которая будет заряжать вас созидательной энергией, менять направленность вашего мышления в сторону достижения успеха и мотивировать.

1.2.4 Контроль

Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением плана и рациональным использованием рабочего времени. Необходимо постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.

Можно говорить о различных видах контроля, но в персональном менеджменте наиболее востребованными являются два вида контроля: текущий (процессуальный) и итоговый.

Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольные точки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества (например, нормативам затрат времени, энергии и ресурсов и др.).

Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля. Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самоконтроль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди, но и безличные стандарты деятельности.

В приведенной ниже таблице перечислены некоторые способы контроля, используемые в персональном менеджменте.

Таблица 1.4 – Способы контроля в персональном менеджменте

Берегите свое время, обходитесь со своим временем так же, как Вы обходитесь со своими деньгами! Контролируйте регулярно реализацию своих временных планов!

На менее удачных результатах и возникающих ошибках Вы можете только поучиться: таким образом, Вы набираетесь опыта. Контроль, кроме того, способствует повышению мотивации труда (ощущение успеха) и задает импульсы для новой постановки вопросов и проблем.

Контроль как функция охватывает три задачи:

• Осмысление физического состояния. Что достигнуто к моменту осуществления контроля?

• Сравнение запланированного с достигнутым. В какой степени достигнута поставленная цель?

• Какие имеют место отклонения? Корректировка по установленным отклонениям.

Регулярно через равные промежутки времени проверяйте свои планы и организацию труда.

Постоянно в течение дня задавайте себе, например, такие вопросы:

• выполняете ли Вы действительно необходимые задачи?

• подходите ли Вы к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?

• справляетесь ли Вы с запланированными задачами в установленное время?

• перепоручаете ли Вы в достаточном объеме дела, в том числе и срочные?

• собираете ли Вы в единый блок небольшие дела, телефонные разговоры и т. п.?

• используете ли Вы все другие возможности рационализации и разгрузки?

• ведете ли борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?

Регулярно анализируйте свою деятельность и свое время и составляйте листок дневных «помех», чтобы контролировать и совершенствовать свою рабочую методик. Примеры бланков:

Таблица 1.5

Таблица №1.6

Вы можете каждый день оценивать по четырёхбалльной системе и заносить отметку в свой дневник времени:

4 = особенно удачный день;

3 = удачный день;

2 = удовлетворительный день;

1 = неудачный день (плохое настроение, неуспех, раздражение, заботы).

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных задач, но и личную ситуацию.

Обозревая истекший день, перепроверьте, что прошло благополучно и, соответственно, что могло быть сделано лучше!

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «персональный менеджмент».

2. Поясните сущность личностного подхода к персональному менеджменту.

3. Поясните сущность функционального подхода к персональному менеджменту.

4. Дайте характеристику модели качеств человека, умеющего управлять самим собой (проф. С.Д.Резник)

5. Поясните сущность принципа SMART. Приведите пример цели, соответствующей принципу SMART

6. Каким образом возможно учесть влияние биоритмов на деятельность человека?

7. Назовите известные Вам теории мотивации. Какая из теории мотивации в большей степени объясняет Ваше поведение?

8. Перечислите черты, характерные для мотивированного человека.