| Системы поддержки принятия решений |
| Конспект лекций |
Аксиомой управления и теории принятия решений является всегда имеющаяся возможность неудачного исхода операции – вне зависимости от уровня квалификации и искусства ЛПР. Имеется достаточно много причин подобной реальности управления - как объективных, так и субъективных.
Одними из наиболее веских объективных причин неудач в управленческой деятельности следует считать неопределенность среды управления и неполноту информированности ЛПР или менеджеров об условиях проведения операции (то, что называется неопределенным механизмом ситуации).
ЛПР и менеджеры всегда принимают управленческие решения, основываясь только на доступной им в данный момент информации о политических, экономических, финансовых, социальных, правовых и других обстоятельствах. Однако совершенно ясно, что информация о ситуации и сама ситуация - далеко не одно и то же; информация о ситуации - это упрощенный образ, модель ситуации. Как и всякая модель, информация о ситуации, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Причин здесь много: от нехватки времени на сбор данных до сознательного искажения информации.
Помимо ЛПР, его менеджеров и рядовых исполнителей в финансово-экономическую деятельность фирмы всегда вовлечено большое количество других субъектов: представителей правительственных кругов и СМИ, партнеров и субподрядчиков по финансово-экономическому проекту, конкурентов, обывателей. Даже если эти субъекты и не настроены враждебно по отношению к ЛПР, они все равно воспринимают ситуацию по-своему. Применительно к конкретным условиям компаньоны и подрядчики имеют не иллюзорную, а конкретную в каждый момент времени производительность труда и по-разному склонны относиться к итогам труда. Все это искажает представления ЛПР о степени благоприятности текущей ситуации, побуждает его предпринимать не всегда верные решения. Тем более это справедливо в контексте степени информированности ЛПР о возможных планах, намерениях и возможных действиях его конкурентов.
Таким образом, следует проявлять осторожность при принятии управленческих решений на основе имеющейся информации о сложившейся ситуации.
Основное правило ТПР или аксиома управления может быть сформулировано следующим образом: ЛПР всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.
Перейдем к рассмотрению понятия эффективности решений. Естественно, решения принимаются для достижения конкретных целей в ходе устранения проблем. Сами эти цели намечаются ЛПР как некоторые желаемые результаты, которые необходимо получить в ходе планируемой операции. А раз так, то целесообразно эффективность решения оценивать степенью полезного эффекта, который ЛПР получает в результате проведенной операции. Очевидно, что если цель выбрана верно (если она адекватна проблеме), а полученные в ходе операции результаты не хуже тех, которые были намечены в качестве цели, - значит, решение было удачным, то есть - эффективным.
Таким образом, эффективность решения будем оценивать степенью его полезности, пользы для ЛПР в смысле устранения стоящих перед ним экономических, финансовых, личных или других проблем. Эта польза для ЛПР может быть получена как вследствие каких-то физически ощутимых изменений в чем-либо, например, в росте прибыли, в увеличении сегмента рынка, в изменении производительности труда, так и вследствие изменений чьих-то мнений или оценок, повышения имиджа ЛПР, престижа его фирмы и т. п.
Таким образом, эффективность решения - это субъективная оценка ЛПР полезности рассматриваемого решения в целях устранения стоящей перед ним проблемы. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом - принятием решения о том, какой из возможных способов достижения цели выбрать. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора.
При этом ЛПР, как правило, опирается не на подробные описания ситуации принятия решений, а на упрощенные и обобщенные модельные построения. Для ЛПР желательно также подкрепить свои выводы о предпочтительности какими-нибудь количественными сопоставлениями и сравнениями, в связи с чем приходится применять математические методы анализа предпочтительности вариантов.
Естественно, после того как решение уже принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что - неверно, становится ясно, действительно ли актуальная проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности.
Таким образом, правильнее говорить о двух оценках эффективности решения: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.
В этой же связи сам процесс управления и принятия решений, содержащий как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения, следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта.
Рассмотрим взаимодействие ведущих факторов, которые определяют эффективность решений. Без ограничения общности будем считать, что в проводимой ЛПР операции действует неопределенный механизм ситуации, а, следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции (и не всегда к предпочтительному результату).
В качестве основных модельных исходов реализации какого-то экономического или финансового решения концептуально выделим лишь два и назовем их "успех" и "неудача". Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезностей результатов успеха или тяжестью последствий неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности.
Удобную интерпретацию понятия эффективности решения позволяет получить простая графическая модель, представленная на рис. 4. Эта модель описывает связи между основными факторами, влияющими на исходы операции, - объективными и субъективными составляющими оценки качества решения.
В группу объективных факторов включены такие важные характеристики, как собственные финансово-экономические возможности ЛПР (качество активных ресурсов), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР финансовой, экономической и политической ситуации, наличие хороших партнеров и т. п. (качество условий обстановки). Вторую группу - субъективные факторы - составляют характеристики личности ЛПР как управленца.
Рисунок 4 — Модель эффективности решения
Универсальность процедуры принятия решений и применяемого при этом математического аппарата позволяет и равной степени использовать излагаемый ниже материал как в контуре взаимодействия человека с техническими средствами АСУ, так и при проектировании этого взаимодействия, и частности при разработке структурной схемы интерфейса взаимодействия, выборе комплекса технических средств, лучшего алгоритма решении задач и т. д.
Проблема принятия решений составляет суть любой целенаправленной человеческой деятельности. Вместе с тем она, несмотря на нее многообразие возможных условий и ситуаций, и которых осуществляется выбор, носит достаточно универсальный характер.
Для ситуаций, в которых происходит выбор решений, характерно:
1) наличие цели (целей). Необходимости принятия решения диктуется только наличием некоторой цели, которую следует достичь. Если цель отсутствует, то не возникает и необходимости принимать какое-либо решение;
2) наличие альтернативных линий поведения. Решении принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения поставленной цели. Каждый из способов может характеризоваться различными степенями и различными вероятностями достижения цели, требовать различных затрат;
3) наличие ограничивающих факторов, Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три основные группы:
· экономические факторы - денежные средства, трудовые и производственные ресурсы, время и т. п.;
· технические факторы — габариты, вес, энергопотребление, надежность, точность;
· социальные факторы, учитывающие требования человеческой этики и морали.
Процесс принятия решений. Процесс принятия управленческого решения — это преобразование исходной информации (информации состояния) в выходную информацию (информацию управления — приказ). Решение может быть формальным и творческим. Принято считать, что, если преобразование информации выполняется с помощью математических моделей, то выработанное решение считается формальным, если решение появляется в результате скрытой работы интеллекта человека, принимающего решение, то оно — творческое.
Такое деление в достаточной степени условно, поскольку чисто формального или чисто творческого решения не существует. Если решение вырабатывается с помощью математической модели, то знании и опыт человека (элементы творчества) используются при ее создании, а интуиция (элемент творчества) в момент, когда он задает то или иное значение параметра исходной информации или выбирает из множества альтернативных вариантов, полученных с помощью математической модели, один в качестве решении на управление. Если основным инструментом выработки решения является интеллект человека, то формальные методы, носителем которых практически является вся наука, скрыто присутствуют в его знаниях и опыте. В соответствии с подразделением на творческие и формальные все множество проблем, сопутствующих любому процессу припиши решений, условно делится на два класса: проблемы концептуального характера и проблемы формально математического и вычислительного характера.
К концептуальным проблемам относятся сложные логические проблемы, которые невозможно решить с применением только формально-математических методов и ЭВМ. Часто эти проблемы уникальны в том смысле, что они решаются впервые и не имеют прототипов в прошлом. Концептуальные проблемы обычно решаются на уровне руководителей с привлечением группы экспертов, в качестве которых выступают высококвалифицированные специалисты из различных областей науки и практической деятельности. При решении концептуальных проблем наибольший вес имеют не формально-математические методы, а эрудиция, опыт и интуиция людей. Формальные методы играют вспомогательную роль как средство, облегчающее и организующее эвристическую деятельность людей. К числу концептуальных относятся, в частности, такие проблемы, как анализ и выбор целей, выявление совокупностей показателей, характеризующих следствия принятого решения, выбор из их числа критериев оптимальности и т. д. Формализация эвристических процедур является содержанием так называемой неформальной теории принятия решений.
В дальнейшем мы будем предполагать, что цели управления, соответствующие им критерии оптимальности и ограничения заданы и обсуждению не подлежат. Иными слонами, мы будем заниматься изучением лишь, количественной или формальной теории принятия решении.
Рассмотрим схему принятия решений, состоящую из следующих этапов:
1. Анализ ситуации;
2. Формирование и выбор вариантов решений;
3. Организация выполнения решений;
4. Контроль выполнения решений;
5. Постановка проблемы;
6. Принятие решения;
7. Приказ указаний или сигнал в автоматических системах;
8. Обратная связь и коррекция решения.
Данная схема показывает, что технология принятия решений включает методы и процедуры анализа ситуации, формулирования проблем, организация выполнения принятия решения и контроль исполнения.
Возможны следующие уровни процесса принятия решений:
- индивидуально-организационный;
- групповой неорганизационный;
На индивидуальном уровне руководитель является лицом, принимающим решение, и он организует все процессы принятия решений, при этом он является руководителем небольшого предприятия.
На групповом уровне процесс принятия решений осуществляется группой лиц, взаимодействующих друг с другом, по не всегда формально установленным правилам. На одних этапах процесса принятия решения эффективным может являться индивидуальный или групповой вид деятельности.
Основная идея поддержки заключается в следующем:
Лицо, принимающее решение (руководитель), на которое возложена ответственность за исход решения, нуждается в систематической помощи как в организационном, информационном, так и в вычислительном обеспечении. Поддержка ЛПР оказывается в соответствии с ее потребностью, т. е инициатива на запрос помощи исходит от ЛПР. Также сам ЛПР может определить вид, объем, время не вводимой помощи.
Тип решений ЛПР может быть стратегическим, тактическим, оперативным, который различается по степени важности и продолжительности принятия решений. На рис. 5 показано, как зависит распределение времени руководства на принятие решения от вида решения.
Рисунок 5 — Модель управленческих решений
Основная функция системы поддержки решений – это система поддержки решений, оказание помощи ЛПР. Осуществляется автоматически по определенным правилам и процедурам в индивидуальном порядке или при работе некоторой группы, каждый раз ориентированной на выработку конкретных решений и проблем.
ЛПР совместно с поддерживающей системой образуют систему поддержки решений. Роль и место системы поддержки решений в этой схеме показывается на рис. 6, где:
Uпр - промежуточный индивидуальный продукт (варианты, рекомендации, оценки);
Uвх1 - входная информация (знания, модели, информация о других СПР);
Uвх2 - входная информация (данные о производственной ситуации);
Uвх3 - входная информация (средства производства, трудовые ресурсы);
Рк - конечный производственный результат (услуги, продукция);
Рр - программа исполнения решений;
Uвых - выходная информация (информация для других СПР);
Uвх2 - конечный информационный продукт, решение.
Рисунок 6 — Модель формирования системы поддержки решений
Стратегические системы поддержки принятия решений служат для поддержки управления решений. При этом приходится иметь дело с неформализованными сложными проблемами и неструктурными данными.
Также могут быть индивидуальные (персональные) и групповые СППР.
- персональная СППР обслуживает одного руководителя;
- групповая ориентируется на оказание помощи группе специалистов, привлечении для решения проблем.
Многообразие задач групповой поддержки решения можно свести к трем типам формирования объектов различных классов, включающие определения характеристик проблемной ситуации, постановку и структуризацию проблем определения их характеристик, формирование цели и конечных результатов, определение критериев оценки вариантов, подготовка рекомендации к принятию решений, составление готового документа и разработка предложенных на реализацию выработки решения.
1. Что такое эффективность решения?
2. В чем заключается основное правило теории принятия решений?
3. Из каких компонентов состоит модель эффективности решения?
4. Из каких основных этапов состоит процесс принятия решения?
5. Каким образом осуществляется процесс групповой поддержки решения?